Receitas e Despesas 2007

Muito boa a entrevista com Cristiano Koehler - diretor executivo de planejamento e controle do grêmio porto-alegrense, feita por José Carlos Ferreira, do Jornal Gazeta do Sul, de Santa Cruz do Sul, publicado na edição de 16 de Fevereiro de 2008.

Destaque para a discriminação das principais receitas e despesas dos clube:

GS – Como se formam as receitas e as despesas do clube? Qual é a participação de cada fonte na composição da arrecadação do Grêmio?

Koehler – As principais receitas e despesas, base 31 de dezembro de 2007, estão assim compostas:

Receitas:

47% – negociações com jogadores
15% – direito de TV
13% – arrecadação de sócios
9% – receitas de marketing (patrocínio, publicidade, exclusividade de marcas, concessões e licenciamentos)
7% – lojas GrêmioMania
6% – bilheterias
3% – receitas com locações (box estacionamento, camarotes, copas do estádio e aluguéis).


Despesas:

40% – operacionais
34% – de pessoal
26% – financeiras (decorrentes da inclusão no Timemania e atualização do Condomínio de Credores).

Gazeta do Sul – Como se deu a construção do atual plano de gestão do Grêmio?

Cristiano Koehler – Diante de um modelo de gestão ultrapassado, de uma dívida expressiva e da transformação do futebol enquanto negócio, a reformulação era indispensável, vital. O Grêmio entendeu que a melhor forma de avançar para o futuro, com vitórias e com vantagem competitiva num mercado de concorrência implacável, utilizando as potencialidades do clube, seria mediante a mudança de mentalidade e a estruturação de um novo modelo gestão. Nesse sentido, houve alteração estatutária com a formatação de um Conselho de Administração – presidente e vices-presidentes – eleito e uma Diretoria Executiva profissional contradada – nas áreas de Futebol, Planejamento e Controle, Administrativa, Financeira, Marketing e Jurídica –, além da concepção de um Planejamento Estratégico, com objetivos e estratégias, sustentado por um Sistema de Gestão pela Qualidade Total e por ferramentas modernas de gestão.

Com a adoção de um sistema moderno de gestão, o Grêmio tem mais alternativas para superar as dificuldades financeiras e, com isso, investir no futebol e obter melhores resultados de campo, compatibilizando performance técnica e caixa equilibrado. A implementação do atual plano de gestão teve o respaldo, principlamente, do presidente Paulo Odone e dos vices-presidentes, membros do Conselho de Administração. É importante salientar que o processo está em curso, no qual a palavra-chave é continuidade.

GS – Que transformações foram necessárias na estrutura do clube para efetivar esse novo plano?

Koehler – Transformação em 360º, na estrutura política, legal, executiva, parceiros internos e externos. Houve a necessidade de redimensionar e criar uma nova estrutura organizacional, adaptada às novas exigências e realidade do Grêmio, através de um processo de oxigenação, mobilização e comprometimento.

Objetivamente, houve, no Grêmio, um “choque de gestão”, pelo confronto de uma cultura de resistências e a quebra de paradigmas. Cito a área do futebol como preponderante nesta mudança comportamental. Houve uma reformulação administrativa e a implementação de uma política de futebol, com foco no desenvolvimento e na eficiência técnica de alto rendimento. Algumas ações relevantes: organização dos processos internos, avaliação do perfil dos jogadores, contratação de comissão técnica qualificada, capacitação do corpo funcional, filosofia de trabalho integrado entre a base e o profissional, aproveitamento dos jogadores da base, cumprimento com as obrigações estabelecidas, garantias para assegurar direitos federativos e financeiros dos atletas, orçamento matricial (receitas, despesas e investimentos), padronização dos contratos, recuperação do CFT (Centro de Formação e Treinamento em Eldorado do Sul), remodelação da estrutura física (fisiologia, fisioterapia, musculação, vestiários, túneis de acesso ao campo), implantação do programa de estatística e desempenho técnico (Scout) e sistema informatizado do futebol (banco de dados de jogadores).

GS – Quais são as diretrizes e ações que orientam o andamento dos diversos setores do clube?

Koehler – O Mapa da Estratégia do Grêmio está resumido em cinco objetivos estratégicos: modernização do patrimônio físico, confiabilidade na gestão financeira, filosofia de trabalho própria no futebol, gestão profissional e relacionamento com todos os públicos. São 21 estratégias vinculadas, as quais foram desdobradas em planos de ações anuais por áreas. Para cada estratégia, existem projetos identificados, os quais foram priorizados de acordo com o custo e benefício (retorno de curto prazo) e a necessidade imediata de execução, face à demanda existente. São acompanhados no sistema corporativo do clube, estando cada etapa descrita e monitorada pela diretoria executiva, com avaliação permanente dos objetivos atingidos.

Além da utilização do Gerenciamento pelas Diretrizes, instrumento utilizado para o estabelecimento e implementação do plano anual de melhorias, somos adeptos, também, do Gerenciamento da Rotina, metodologia adequada para habilitar os colaboradores na obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais são responsáveis, nos aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente.

GS – Como se formam as receitas e as despesas do clube? Qual é a participação de cada fonte na composição da arrecadação do Grêmio?

Koehler – As principais receitas e despesas, base 31 de dezembro de 2007, estão assim compostas:

Receitas:

47% – negociações com jogadores

15% – direito de TV

13% – arrecadação de sócios

9% – receitas de marketing (patrocínio, publicidade, exclusividade de marcas, concessões e licenciamentos)

7% – lojas GrêmioMania

6% – bilheterias

3% – receitas com locações (box estacionamento, camarotes, copas do estádio e aluguéis).

Despesas:

40% – operacionais

34% – de pessoal

26% – financeiras (decorrentes da inclusão no Timemania e atualização do Condomínio de Credores).

GS – Qual era o tamanho da dívida encontrada pela atual gestão e em quanto ela está hoje? Que medidas foram determinadas para eliminá-la? Quais são os principais credores?

Koehler – O passivo está sendo equacionado, principalmente pela inclusão das dívidas com a União na Timemania e das dívidas cíveis e trabalhistas no Condomínio de Credores. Nestes últimos três anos (gestão Paulo Odone), foram pagos R$ 35 milhões de dívidas geradas em períodos anteriores ao ano de 2005. Além disso, não foram constituídos novos passivos, de qualquer natureza, sendo as obrigações integralmente liquidadas.

A Timemania é uma loteria criada para ajudar os principais clubes brasileiros a pagar dívidas com a União (INSS, Receita Federal, Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional e FGTS) em até 240 meses, vencidas até agosto de 2007. Para participar, os clubes cederam o direito ao uso de suas marcas. Em contrapartida, terão direito ao rateio de um percentual da arrecadação bruta.

O Condomínio de Credores é um plano coletivo de pagamentos (plano de recuperação extra-judicial) através de créditos de percentuais predeterminados, oriundos de receitas ordinárias (direito de TV) e receitas extraordinárias (venda de atletas e mecanismo de formação e solidariedade). Mais de 70% dos grandes credores já aderiram ao condomínio. Os demais credores estão em fase de negociação.

No que tange ao fluxo de caixa, somos ainda deficitários, principalmente, pelo pagamento das dívidas. Considerando somente as receitas e as despesas operacionais, apresentamos superávit. Não existe outro caminho, precisamos maximizar receitas e/ou reduzir despesas para atingirmos o equilíbrio financeiro. A fórmula é conhecida, estamos em busca do resultado.

GS – Quais são as realizações que se percebe no clube nesse período da gestão Paulo Odone Ribeiro?

Koehler – De uma forma geral, resgatamos a credibilidade e a respeitabilidade junto aos parceiros internos, externos e, principalmente, com o nosso maior ativo: a torcida. O presidente Paulo Odone foi decisivo neste processo ao usar sua liderança para interagir com os torcedores, buscando o apoio incondicional. Foi assim na volta à Série A, na conquista do Campeonato Gaúcho e na Libertadores em 2007. Analisando os indicadores (fontes/pesquisas externas), somos a maior torcida do Rio Grande do Sul e da Região Sul, a sexta maior torcida do Brasil, a maior média de público em 2005, disputando a Série B, a maior média de público na Série A em 2006 e a terceira maior média de renda na Séria A em 2007.

Mais especificamente, posso citar algumas realizações, nestes últimos três anos, além das já mencionadas: planejamento da Arena Multiuso (em fase de análise das propostas); nova loja GrêmioMania (na entrada do Olímpico, com 600 metros quadrados) – no mês de dezembro de 2007, ultrapassamos R$ 1 milhão de faturamento –; implementação dos novos sistemas de acessos (sistema smart card – seguro, eficiente e moderno); estruturação da Grêmio TV (estúdio moderno de 200 metros quadrados); reorganização das categorias de base (profissionalização integral a partir dos 12 anos – foco em resultados – inúmeros títulos conquistados, com vários atletas revelados); reestruturação do quadro de sócios (foco no cliente – atendimento personalizado, modernização da infra-estrutura, 42 mil sócios com mensalidades em dia); inúmeras obras, reformas e qualificação dos serviços e produtos no estádio, para atender às necessidades dos nossos torcedores (otimização dos ativos); implementação de um plano de capacitação e desenvolvimento para todos os colaborados (aumento da produtividade); estruturação do e-commerce (portal de negócios via web – cadastro, loja, associação, compra de ingresso, publicidade, consultas on line, área exclusiva com notícias especiais, acesso à Grêmio TV e Rádio Grêmio); atualização dos equipamentos de tecnologia de informação (software e hardware); up-grade nas lojas e nos produtos licenciados (qualidade e rentabilidade); e reestruturação do sistema de segurança – interno e externo (câmeras modernas 24 horas e qualificação colaboradores).

GS – O que o Grêmio projeta para os próximos anos quanto ao crescimento do seu patrimônio, do quadro social, das receitas e dos resultados nos esportes?

Koehler – Um clube de futebol é movido por vitórias e títulos em campo. Em especial o Grêmio, como um grande clube e por sua estratégia de montar times competitivos e vencedores, acaba por ficar com a obrigação de sempre estar entre os primeiros. Neste nível, os torcedores ficam cada vez mais exigentes e o clube deve estar estruturado para suprir tais expectativas. É nessa linha de raciocínio que o Grêmio e sua apaixonada torcida projetam, anualmente, os resultados esportivos. Com os resultados positivos em campo e com solidez patrimonial e financeira fora dele, consolidaremos cada vez mais a marca Grêmio no cenário mundial do futebol. Buscamos a liderança permanente.

Convergindo para o sucesso do futebol do Grêmio (é o nosso Cor-Business!), temos metas ambiciosas para os próximos cinco anos que vão tornar o clube cada vez maior e moderno. Relaciono algumas: construir a Arena Multiuso (padrão Fifa); construir o centro de treinamento do futebol profissional; concluir a construção do Centro de Formação e Treinamento das categorias de base (orçado em R$ 15 milhões e investidos, na primeira etapa já concluída, R$ 2 milhões); captar e fidelizar 100 mil sócios (implantação do CRM para ampliar o relacionamento e solidificar a base de sócios); liquidar integralmente o passivo existente (tornar o clube superavitário); concluir a transição do modelo de gestão (alta eficiência nos processos e máximo retorno nos investimentos realizados); concluir a implementação do modelo de marketing (desenvolvimento da marca e alta geração de receita e rentabilidade); obter prêmio de qualidade (PGQP – Plano Gaúcho de Qualidade e Produtuvidade); e expandir as lojas GrêmioMania através de franquias em pólos regionais com potencial de venda.

GS – A administração do Grêmio serve de modelo a outros clubes brasileiros. Com esta proposta de crescimento contínuo é possível, no Brasil, alcançar o patamar dos maiores clubes europeus, reconhecidos no mundo inteiro?

Koehler – O modelo de gestão implantado no Grêmio é uma tendência crescente no Brasil e no mundo entre os principais clubes de futebol. Posso citar dois cases referenciais para o Grêmio: o F.C. Barcelona e Real Madrid C.F., ambos da Espanha. Há alguns anos, estão executando ações sustentadas por diretrizes elaboradas por uma estrutura integralmente profissional.

Na viagem realizada a Portugal em 2007, com intuito de conhecer a operacionalidade dos principais estádios portugueses, tive a oportunidade de interagir com alguns dos principais executivos de futebol daquele país. Uma frase do diretor geral da Porto Estádio (F.C. do Porto, de Lisboa), Gil Santos, ficou registrada: “Hoje, estamos planejando 2008 e pensando anos à frente, quando a maioria dos clubes ainda faz uma administração por caixa, através de um sistema amador”.

Acredito que, para atingirmos o patamar de clubes organizados no exterior, precisamos, além da profissionalização integral da gestão e da mudança comportamental, ter persistência, constância de propósito e saber aproveitar adequadamente as oportunidades de melhorias, como será a Copa do Mundo de 2014 no Brasil, por exemplo, principalmente no que diz respeito aos serviços prestados aos nossos torcedores (acessibilidade, conforto, segurança e atendimento). Externamente, é preciso regulamentar leis de organização societária dos clubes de futebol (controle, transparência, autoridade sobre os meios e responsabilidade sobre os fins) e buscar a valorização econômica deste esporte no País e no exterior.